Archive for luglio 2006

Differenziarsi senza dimenticare di [non]differenziarsi

luglio 31, 2006

Una ventina di giorni fa scrivevo qui a proposito di Onfalós il non barbecue, esprimendo le mie perplessità circa il suo posizionamento.

Citandomi :), ho scritto:

studiamo bene i punti di differenza che il nostro prodotto dovrà avere (quelli scritti sopra vanno benissimo) ma mi raccomando, manteniamo almeno qualche punto di parità

In questo post vorrei circostanziare questa mia affermazione.

Stabilire i punti di parità e di differenza sono una tappa fondamentale nel processo di (ri)posizionamento di un brand.

La maggior preoccupazione di chi si occupa di posizionare un brand è quella di cercare dei punti che possano differenziare il proprio brand dai competitor e renderlo facilemente distinguibile agli occhi del consumatore.

Un articolo della Harvard Business Review (Three Questions You Need to Ask About Your Brand ) è illuminante in questo:

Traditionally, the people responsible for positioning brands have concentrated on points of difference—the benefits that set each brand apart from the competition. Such points of differentiation are, in many cases, what consumers remember about a brand. But points of differentiation alone are not enough to sustain a brand against competitors.

Quindi, differenziarsi è si necessario ma guai a non manterere nella value proposition del prodotto almeno qualche punto di parità del proprio mercato di riferimento, altrimenti si è completamente fuori dalla partita.

…understanding the frame of reference within which their brands work and addressing the features that brands have in common with competitors. There are always circumstances in which it’s necessary to “break even” with competing.

L’articolo continua facendo riferimento ad un caso di insuccesso in termini di brand positioning: quello della catena di healthy-fastfood Subway.

La catena nel 2000 si presentò (e fa tutt’ora) al grande pubblico con un’ ad tutta imperniata sule capacità dietiche dei propri cibi ma, visto che poteva tranquillamente considerarsi concorrente dei fastfood “normali”, fece il grande errore di dimenticare di dire che i propri sandwich erano anche gustosi al pari di un McChicken.

…executives knew that fast-food consumers often perceive good taste and healthfulness to be at odds. Management feared that a strong health-centered campaign would jeopardize the perception of Subway as a fast-food establishment.

Il management, accortosi dell’errore, ha recentemente lanciato altre ad che enfatizzano il gusto dei loro sandwich, così da riposizionarsi meglio nel mercato dei fast-food.

……..recently it has been simultaneously running another campaign promoting new products on the basis of taste.

La morale della storia:

The example shows that brand positioning focusing only on a point of difference leaves out important issues.

Subway can continue to differentiate, of course—differentiating is a smart way to keep other potential health-focused fast-food purveyors out of its business—but it can’t forget what business it’s in.

Per ritornare ad Onfalós, visto che il suo mercato di riferimento è bene o male quello dei barbecue, è impensabile togliere l’unico punto di parità che li avrebbe tenuti in quel mercato (e probabilmente visti aver successo): il gusto della carne cotta sui carboni.

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Web 1.0 Vs Web 2.0. Ora continuo io….part 2

luglio 31, 2006

Web 1.0 was about http://www, Web 2.0 is about http://

Web 1.0 Vs Web 2.0. Ora continuo io….part 1

luglio 29, 2006

Web 1.0 was about mp3, Web 2.0 is about podcast

Non so se questo è merito del web 2.0 ma sto scrivendo questo post ascoltando Seth Godin che parla al Googleplex.

La curva di Moore. Appunti.

luglio 28, 2006

Vorrei riportare in questo post dei miei appunti  (quindi prendeteli per tali) che ritengo possano essere uno stimolo ad approfondire l’argomento.

Molti di voi saranno preparatissimi in materia ma si sa, repetita iuvant sed, come diceva il mio professore di filosofia, stufant. Spero che non sia questo il caso.

Geoffrey Moore, guru del marketing hi-tech, rivisita nel suo best seller Crossing the chasm il modello del “ciclo di vita dell’adozione tecnologica”

affermando che esistono delle “spaccature” tra le diverse tipologie di clienti.

Queste spaccature, presenti nella curva a campana, sono relativamente piccole tranne quella che esiste tra gli early adopters (i visionari) e gli early majority (i pragmatici) che è un vero e proprio “crepaccio” nel quale le aziende rischiano di cadere mettendo a rischio la loro sopravvivenza.
La difficoltà di vendere un prodotto hi-tech sul mercato è appunto quella di passare da un gruppo di clienti all’altro proponendo il prodotto sempre in maniera diversa, dato che ogni tipologia di clienti ha difficoltà ad accettarlo nello stesso modo in cui è stato presentato al gruppo precedente.
 
Il primo intervallo che si presenta sulla curva è appunto quello che esiste tra innovators (innovatori) ed i visionari ed è conseguenza del fatto che esiste una sostanziale differenza tra l’innovatore che ama il prodotto esclusivamente per la sua tecnologia ed i visionari che non sono dei veri e propri fanatici della tecnologia e si aspettano un effettivo passo avanti nell’essere competitivi.
In questa spaccatura sembrano essere cadute, ad esempio, le aziende che producono reti neurali e apparecchiature di video conferenza, prodotti che per il loro alto grado di innovatività non sono riuscite a conquistare il mercato dei visionari, non essendo stati percepiti come strategici per guadagnare terreno sui concorrenti mentre hanno conquistato il povero mercato degli innovatori.
Una volta superato il primo ostacolo se ne presenta un altro molto più difficile da superare: il crepaccio tra visionari e pragmatici.
In questa voragine sono già cadute numerose aziende hi-tech che possedevano un prodotto altamente innovativo e potenzialmente di successo ma che non si sono accorte di essere proprio sull’orlo del precipizio.
Infatti è molto facile confondere un incremento delle vendite con l’inizio di un mercato primario mentre in realtà ci si trova alla fine del mercato dei visionari e in prossimità del burrone.

La prima fase del mercato dei prodotti hi-tech segue questa dinamica:

• I stadio: c’è un mercato che è quello degli innovatori e dei visionari; qui regna l’entusiasmo e ci sono grandi risorse per raggiungere l’obiettivo
• II stadio: non c’è un mercato, qui c’è il burrone; il numero dei clienti non cresce e di conseguenza l’azienda comincia ad avere delle perdite
• III stadio: inizia il mercato primario ed è qui che le aziende hi-tech possono costruire la loro fortuna

Andiamo ora a tracciare l’identikit delle prime due tipologie di clienti, gli innovatori e i visionari, per riuscire a capire in che cosa si differenziano e come riuscire a conquistarli.
Gli innovatori sono i primi a comprare un prodotto ad alto contenuto tecnologico quando è molto costoso e pieno di difetti.
Pretendono un servizio tecnico molto competente e un prezzo basso, vogliono fare l’ ”affare” per essere i primi a possedere il prodotto.
La comunicazione diretta (ad esempio il direct mailing) funziona bene con questa tipologia di clienti che, una volta conquistati, possono essere molto utili sia per acquisire nuovi clienti (sono la testa di sbarco per il mercato dei visionari), sia perché i loro feedback possono far migliorare il prodotto.
I visionari vedono nella tecnologia un’opportunità strategica e, di solito, hanno grossi budget da impiegare in progetti rischiosi ma di grande potenziale.
Pretendono, comprando il prodotto, di ottenere un grande passo avanti e non un semplice miglioramento e hanno la capacità di vedere il “potenziale” ritorno all’investimento derivante dal prodotto.
Favorevoli al progetto pilota, sono disposti a tollerare qualche bug e dimenticanze nella programmazione.
Una volta conquistati, danno ottime referenze nel loro stesso gruppo e sono almeno una base (economica) per aggredire il difficile mercato primario.
La saturazione di questo mercato può avvenire anche dopo 5 o 10  contratti; a quel punto l’azienda si ritrova senza risorse finanziarie per alimentare progetti di ulteriori clienti visionari e deve prepararsi per approcciare il mercato primario dei pragmatici.
L’opportunità di vendere il prodotto ad altri visionari ci sarebbe ma porterebbe a richieste di personalizzazioni molto dispendiose sia in termini di tempo che di denaro.
Da temere, in questo momento, anche la possibile entrata di un concorrente con un prodotto migliore che taglierebbe l’azienda fuori dal mercato se non è pronta a saltare il burrone e cominciare a vendere al mercato primario.

Apple ora mi da del “lei”??

luglio 28, 2006

Ho ricevuto proprio ora questa mail.

Mi è saltato subito agli occhi quel si scateni. Allora sono andato a guardare se anche nelle altre mail mi davano del “lei”.

Ecco gli oggetti delle mail che ho conservato:

– Si scateni senza preoccupazioni. 28 lug
– Risparmi di 36 Euro IVA inclusa, accessori per l’estate e un nuovo iPod U2. 4 lug  
– Febbre dei Mondiali, risparmi fino a 36 Euro e incisione gratuita per iPod! 7 giugno
– Ecco a voi il nuovissimo MacBook. 20 mag

Al massimo parlano al plurale (voi).

Mah, anche loro avranno saputo che sto diventando famoso. 😆

CGM si ma con moderazione!!

luglio 28, 2006

Denise Lee Yohn, su Brandchannel, riflette sull’opportunità di spingere i consumatori a creare advertising (CGM/C). 

Vi riporto  alcuni stralci interessanti:

Sometimes trends are worth bucking. Take the case of the latest marketing rage: soliciting advertising from customers, also known as, V-CAMs (viewer-created ad messages).

Last year Current TV announced Sony Electronics was airing the first V-CAM. Sony offered US$ 1,000 for the best spots, as judged by Sony, Current TV (where V-CAMs originated), and a viewer poll. Winners were posted on the Current TV site. Toyota and L’Oréal soon followed suit.

As a short-term promotional tactic or product demonstration (for example, airing spots shot with Sony Handycams to promote the camcorders), this approach may make sense. Smaller companies with barebones marketing budgets might be forced to consider this path if the alternative is to not advertise at all. 

Lack of brand consistency is a basic reason why V-CAMs don’t make sense. Branding 101 says brand strength is developed by expressing and delivering the brand promise consistently across all touchpoints and over time. So why would a marketer want to run a bunch of ads created by different people with different messages using different creative approaches? Isn’t brand inconsistency sure to result?

This is because consumers know what they know at the moment—they know why they like a product—but they don’t know the vision of the brand. They don’t know the company’s dreams and aspirations for the brand, and so they lack the insight and foresight to realize an ad’s full potential.

Now, I’m not questioning the effectiveness of some brands’ consumer-created ads. Converse and MasterCard stand out as companies that have not sacrificed brand consistency, thought leadership, or alignment in their efforts to engage their consumer base in fresh, interactive ways.

Partnership? Si grazie.

luglio 27, 2006

Pensa a due prodotti che hanno lo stesso target.

Pensa a due prodotti che vengono usati quasi nello stesso luogo o nella stessa situazione.

Pensa a due prodotti di due aziende che negli ultimi non hanno sbagliato un colpo.

Di chi stiamo parlando? Ma chiaramente 🙂 di Nike ed Apple.

La loro partnership consiste in un add-on per iPod (30$) che permette di dialogare via wireless con un modello di Nike (100$) e conoscere km percorsi e velocità della nostra corsetta quotidiana.

[Via NYT]

Loghi e colori

luglio 27, 2006

Miš i Pile, tradotto in inglese Mouse and Chick, è una giovane azienda croata che realizza essenzialmente loghi.

Mi piace il loro modo di utilizzare i colori e l’estrema semplicità  di ogni lavoro.

Anche loro fanno loghi web 2.0 ready? Forse.

Mi pongo questa domanda dopo la lettura di questo post su Marketing Routes.

Un nuovo social network

luglio 26, 2006

Coming soon….speriamo!!

Aethra photo contest: prove tecniche di marketing?

luglio 26, 2006

Aethra è leader italiano del mercato della videoconferenza e quarto player mondiale con un tondo 10% (dati Wainhouse Q1 2006).

Mi capita spesso di navigare nel loro sito, giusto per vedere cosa combinano. 🙂

Infatti è proprio nel loro marketing department che ho fatto il mio primo stage.

Qualche settimana fa ho notato nella loro homepage un nuovo banner che rimanda ad un nuovo sito e promuove una nuova iniziativa: l’Aethra Photo Contest.

Ecco in cosa consiste il contest:

Show off your photography skills.
This could be your big time for displaying your talent for capturing images, just make sure your snapshots are compliant with the contest’s theme, “How Aethra Video Communication Products Are Used”, and portray videoconferencing rooms – with or without people – equipped with Aethra video communication systems.

If your picture is chosen, you’ll win remarkable prizes.
All photographs submitted are eligible to appear and be published in a calendar for 2007.Check all contest rules, register, and upload your photos.

Don’t miss the opportunity to participate!

L’iniziativa testimonia indubbiamente la volontà dell’azienda di dare più spazio ad iniziative di marketing (diciamo anche innnovative) che, almeno quando c’ero io, non erano prese in seria considerazione.

Come scritto nel titolo, comunque, si tratta di prove tecniche considerando che un’iniziativa del genere difficilmente potrebbe avere qualche considerevole effetto sul brand.

La motivazione principale (a parte il premio :lol:) la vedo dura che il classico dirigente, che utilizza la videoconferenza per parlare con la sede di Shangai, si faccia fare o addirittura faccia una bella foto mentre sta video-comunicando.

Ora, è possibile che mi sbagli ma sono curioso di veder pubblicate le foto che hanno ricevuto.  Non so come riuscirò a farlo (le metteranno nel calendario 2007)……ma ci proverò.

Attenti……di volti in Aethra ne ricordo tanti!!!